Проекты

Новости


Архив новостей

Опрос

Какой проект интересней?

Инновационное образование и технологическое развитие

Рабочие материалы прошедших реакторов

Русская онтологическая школа

Странник

Ничего не интересно


Видео-галерея

Фотогалерея

Подписка на рассылку новостей

 

В чем был прав Карл Маркс



Евгения Панова

Представим себе бригаду из 10 каменщиков, которые должны разгрузить машину кирпичей. Разгружать надо быстро: через 30 минут пойдет дополнительная оплата за простой машины.

Бригадир собирает каменщиков и объясняет, что «нужно работать быстро и не лениться». Что и как именно делать, он не говорит.

Каменщики начинают разгружать машину: каждый лезет в кузов, вытаскивает несколько кирпичей, спускается из кузова и лезет с кирпичами на леса. Затем возвращается и начинает процесс заново.


Все работники страшно устали. Машина вовремя не разгружена, бригадир получает выговор от начальника, что бригада плохо работала, халтурила.

Перед приходом второй машины бригадир собирает бригаду и грозит лишением премии. Приходит машина, ситуация повторяется. Бригадир и каменщики наказаны, злятся, негодуют.

В ситуацию решил вмешаться начальник: он знает, что сотрудники будут работать лучше, если до них донести стратегию предприятия. Вызывает бригадира и объясняет: тут будет красивый квартал, а наша компания самая замечательная на рынке. Просит бригадира донести эту стратегию до каждого каменщика.

Перед приходом следующей машины бригадир рассказывает о стратегии каменщикам. Не помогает. Все повторяется.

Начальник вызывает HR-специалистов и психологов, чтобы решить проблему с ленивыми каменщиками. Приходят психологи, тестируют каменщиков и говорят, что действительно, некоторым каменщикам лучше быть поварами. Увольняют этих, берут других. Приходит машина, все повторяется.

Бригадир увольняется, на его место приходит другой. Новый бригадир не проводит собрания, а выстраивает всех каменщиков в цепочку: одни достают кирпичи из машины, другие передают ближе к лесам, третьи — поднимают на леса. Разгрузили машину за 15 минут.



Синергия — прирост дополнительной энергии

Маркс писал, что одной из причин объединения людей в организации является эффект синергии — прирост дополнительной энергии, превышающей сумму индивидуальных усилий частей.

Когда каменщики лезли в машину за кирпичами, они работали по отдельности, и сумма их усилий не давала эффекта синергии. Ситуация изменилась, когда новый бригадир изменил связи между ними: раздробил действия на более мелкие, отладил связи между ними и каждый каменщик стал выполнять только небольшую повторяющуюся часть работы согласованно с остальными работниками бригады.

Энергия 10 каменщиков умножилась и дала возможность выполнить работу в несколько раз быстрее.

На предприятиях эффект синергии называют организационным эффектом, потому что он возникает, когда меняется организация труда.

Кто отвечает за организационный эффект

Связи в организации могут быть полезными и давать эффект синергии, а могут быть формальными и даже вредными. Как алмаз и графит, в которых те же вещества связаны по-разному и дают разный результат.

Роль руководителя — налаживание и перестройка связей между сотрудниками. В своей работе руководитель должен тратить достаточно времени на то, чтобы менять связи между людьми в команде.

Хороший начальник постоянно следит за процессом и меняет связи так, чтобы сотрудникам было проще выполнять свою работу. Плохой руководитель только требует выполнения плана и пытается мотивировать подчиненных с помощью пламенных речей, премий и штрафов.

Чтобы на предприятии возникал организационный эффект, не подчиненные должны служить руководителю, а он должен работать, чтобы сделать труд подчиненных лучше и удобнее, и только после этого требовать выполнения результата.

Руководитель увеличивает синергию и усиливает организационный эффект, если:

  • разумно выделяет отдельные функции, например, доставать и подавать кирпичи из кузова, передавать по цепочке, поднимать на леса, укладывать;

  • обеспечивает связки между этими функциями, чтобы процесс протекал гладко, как кирпич по цепочке.

  • непрерывно отслеживает слабые, плохо проходимые связи и отстраивает их;

  • регулярно анализирует разумность функций, избавляется от бесполезных действий.


Руководитель не способствует росту синергии и снижает ее, если:

  • читает «моральные» речи подчиненным, проводит мотивационные тренинги, чтобы повысить качество работы и приверженность сотрудников предприятию;

  • ищет и наказывает виновных или, напротив, увеличивает денежную мотивацию при отсутствии действий по изменению системы управления.





Вопросы для самопроверки

Если вы руководитель, и вам интересно, увеличивает ли ваша деятельность синергию предприятия, попробуйте ответить на несколько вопросов.

  • Кто в вашей компании отвечает за перестройку связей?

  • Уверены ли вы что функции на вашем предприятии выделены максимально разумно? На основании чего вы делаете свой вывод?

  • Максимально ли слажены стыки между функциями? Протекает ли процесс по ним гладко или застревает в различных местах? Как вы это поняли?

  • Если процесс протекает со сбоями, что вы делаете чаще всего: находите и наказываете виновного сотрудника или ищите более разумную настройку связей в системе?

  • Сколько времени вы посвящаете тому, чтобы отлаживать систему и сколько — всему остальному?

  • Регулярно ли вы настраиваете систему, или  как правило, после больших «пожаров», срывов контрактов и прочих авралов?


Евгения Панова